獵頭是怎么的談薪資的？
很多時候，當(dāng)我們HR花費(fèi)大量心力好不容易遇到一個合適的候選人時，卻因?yàn)樾劫Y問題談不攏，不得不放棄這樣一個人才。
今天，小編就給大家分享一些獵頭內(nèi)部流傳的薪資談判技巧。幫助大家在遇到人才時，薪資談判難題。
1“壓”
就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。
這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。
在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)HR被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過程中的都是信息不對稱的。
90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以HR要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。
這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。
?、?招聘前期介入談薪
在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚進(jìn)行初期談判。
因?yàn)槌踉嚂r應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。
HR在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬。
因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權(quán)。
另外，在初試時可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價；企業(yè)還可以讓應(yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。
以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。
?、?拆分原薪酬結(jié)構(gòu)
當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。
一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益。
而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的線。
HR一定要了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。
要關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。
?、?告知定薪原則
有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。
這時候，HR需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡。
原薪酬可作為參考，但不是依據(jù)，公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。
?、?弱化應(yīng)聘者重要性
強(qiáng)調(diào)公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。
2“拉”
如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長”，即突出公司的賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。
?、?展現(xiàn)“薪酬”
很多HR在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的。
因?yàn)闀寫?yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識。
人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等。
HR要提煉出企業(yè)盡量多的賣點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。
這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。
比如：公司的規(guī)模與、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等。
人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結(jié)果，以上這些項(xiàng)目都是可能的得分點(diǎn)
?、?描繪發(fā)展期望
告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。
有些HR認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會增強(qiáng)其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。
HR是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制的窗口。
因此，需要將公司的管理機(jī)制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘者。
HR要對公司有信心，應(yīng)聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺是不錯的，應(yīng)聘者也會相信這一點(diǎn)。
③ 抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響
每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方更關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行說服，這往往能夠打開談判勝利之門。
那么如何識別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？
一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司更不滿意的地方。
比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時間與地點(diǎn)、是否加班，甚試用期長短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。
另外應(yīng)聘者的主動提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。
比如有人很關(guān)注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。
3“靠”
就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對方著想，用情感打動他。
人都是情感的動物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。
比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對方經(jīng)濟(jì)壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等……
HR主動去幫助應(yīng)聘者分析與這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)。
4“隱”
這是一個薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。
之前認(rèn)識到一位HR，在薪酬談判時放了一個計(jì)算器在身旁。
不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。
這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。
如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。
所以，在薪酬談判時盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。
在介紹福利時，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度。
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